Umjetna inteligencija (AI) ima veoma značajan potencijal za transformaciju neprofitnog sektora. Od predviđanja ekstremnih vremenskih uvjeta do personalizirane njege u kućanstvima, AI nudi niz mogućnosti za poboljšanje učinkovitosti i utjecaja neprofitnih organizacija. Međutim, uz ove prednosti dolaze i izazovi koji zahtijevaju pažljivo upravljanje i daljnji razvoj.
Sigurno je da integracija AI u različite neprofitne organizacije može optimizirati procese, smanjiti troškove i ubrzati donošenje odluka, osiguravajući efikasnije korištenje resursa. Prilagodba različitih usluga prema individualnim potrebama korisnika omogućuje bolje korisničko iskustvo i daje jasnije i mjerljivije rezultate. Analiza podataka uz pomoć AI olakšava planiranje i alokaciju sredstava potrebnih za rad udruga. Transparentno praćenje i analiza podataka poboljšava svakako i odgovornost prema donatorima sredstava ali i korisnicima usluga.
Treba također uzeti u obzir da implementacija AI tehnologije zahtijeva u neprofitnim organizacijama i značajna ulaganja u infrastrukturu i dodatnu obuku osoblja, što može biti i financijski izazovno za neprofitne organizacije. Svakako ne treba zanemariti i rizik da AI algoritmi reflektiraju predrasude i nejednakosti prisutne u različitim podacima, pojačavajući postojeće društvene nepravde i diskriminaciju. Korištenje tako osjetljivih podataka postavlja pitanja o privatnosti i etici i čini budući izazov za korištenje ove tehnologije u neprofitnom sektoru.
Nastavno potrebno je promišljati i o digitalizaciji svih organizacijskih aspekata neprofitnog sektora koja svakako omogućuje efikasnije pružanje usluga i angažiranje donatora i korisnika putem različitih digitalnih platformi. Potencijalno, susrećemo se i sa mogućim gubicima radnih mjesta zbog automatizacije, a tu je još kao i kod korištenja AI pristranost algoritama i autonomnih sustava koji nedvojbeno zahtijevaju pažljivo nadziranje. Razvoj transparentnih i odgovornih praksi te suradnja između sektora tehnologije i neprofitnih organizacija ključni su za uspješnu integraciju AI i digitalizaciju rada neprofitnog sektora.
Ukupno gledano, umjetna inteligencija i digitalizacija predstavljaju moćne alata koji mogu poboljšati rad neprofitnih organizacija, ali zahtijevaju pažljivo upravljanje kako bi se maksimizirale prednosti, a minimalizirali rizici i nedostaci. Kroz transparentnost, odgovornost i etički pristup, AI i digitalne tehnologije mogu postati ključni saveznik u ostvarivanju misija organizacija koje se bave neprofitnim sektorom posebno humanitarnim radom.

» Smanji

Temeljni zadatak javne uprave je pružanje javnih usluga na pouzdan, predvidiv i društveno odgovoran način, s ciljem doprinosa gospodarskom i održivom razvoju društva. U današnjem društvu je općenito naglašena važnost promjena u ponašanju lokalne samouprave kako bi se poboljšao položaj korisnika javnih usluga (građana), a ističe se i razmatranje uvođenja elemenata poduzetništva i koncepcije marketinga radi povećanja prihoda i efikasnosti.

Javna uprava i javni sektor općenito u ovom trenutku prolaze kroz značajnu revoluciju u upravljanju, obilježenu sveobuhvatnim restrukturiranjem i privatizacijama različitih javnih usluga. Ovaj preobražaj obuhvaća različite javne usluge poput zdravstva, upravljanja otpadom, pravosudnog sustava i upravljanja stambenim objektima a osnovna pokretačka snaga te transformacije je načelna primjena tržišnih principa. (Kanth, 1994., Kaplan 2009., ) Sa stajališta korisnika javnih usluga ove promjene interpretiraju se kao primjetan porast različitih „konkurentskih“ izbora, gdje se pojedincima pruža autonomija u donošenju odluka koje izravno utječu na njihova iskustva s javnim uslugama.

Primjena marketing koncepcije u javnoj upravi smatra se vrijednim alatom za snalaženje u ovom novom okruženju, omogućavajući učinkovitu komunikaciju, bolje prepoznavanje potreba korisnika i optimizaciju pružanja javnih usluga. Primjena marketinških strategija postaje neizostavan dio postizanja ciljeva ekonomičnosti, učinkovitosti i zadovoljstva korisnika u sklopu upravljanja javnim uslugama. Kako te promjene napreduju, očekuje se da će marketing igrati sve važniju ulogu u oblikovanju budućnosti javne uprave.
Obzirom na ovu širu perspektivu primjene marketinga, postavlja se pitanje može li se marketinške alate i tehnike koje koristi privatni sektor uspješno primijeniti u organizacijama javnog sektora. Iako tvrtke i javne organizacije imaju različite ciljeve i zadatke s različitim stupnjem autonomije, neki autori tvrde da se upravljačke metode razvijene u poduzećima mogu prilagoditi za upotrebu u javnim organizacijama.(Parahoo,2023.) Međutim, znanost o upravljanju nedovoljno je pažnje posvetila organizacijama javnog sektora, otvarajući prostor za daljnja istraživanja.(Parahoo, 2023.)
U javnoj upravi zapravo odavno postoje ograničeni pokušaji marketinškog pristupa, čak i ako možda nisu uvijek tako percipirani, na primjer, promocije gradova u smislu gospodarskog razvoja, obrazovanja, evenata, zabave i zabavnih događaja, sportske infrastrukture i natjecanja. Međutim, ovakav marketinški pristup je zapravo marginalan u odnosu na osnovne javne usluge, i sastoji se najviše od korištenja nekih specifičnih alata i tehnika marketinga, umjesto razvoja potpune marketinške orijentacije. Tek tijekom posljednjeg desetljeća, marketing je počeo privlačiti opću pažnju i razmatrati se u vezi sa svim osnovnim javnim uslugama koje pruža javna uprava i općenito javni sektor. Promjene možda ne dosežu potpunu primjenu marketinškog pristupa, ali se primjećuje značajan razvoj. (Kanth, 1994., Kaplan 2009., ). Upravo iz tog razloga razvijene su određene strategije marketinškog pristupa kao odgovor na zahtjeve da organizacije javnih usluga međusobno i tržišno konkuriraju, kako unutar javnog područja, tako i s privatnim sektorom, te djeluju prema tržišnim načelima. (Kanth, 1994., Kaplan 2009.) Razvoj ovakvog pristupa temeljenog na tržištu postavio je organizacije javnih usluga i javnu upravu u usporediv položaj s privatnim organizacijama. Primjena segmentacije tržišta, pozicioniranja na tržištu i marketinškog miksa postala je uobičajena, prilikom razvoja strateških i poslovnih planova javnog sektora. Čak i tamo gdje nema konkurencije s privatnim sektorom, na primjer, u većini obrazovnih i zdravstvenih usluga, javne organizacije često sudjeluju na internom tržištu, gdje se natječu međusobno. (Kanth, 1994., Kaplan 2009., )

Širola, (2017.) naglašava da se utjecaj marketinga na javnu upravu posebno vidi kroz procese decentralizacije, brigu o građanima, poboljšanje komunikacije i pružanje izbora različitih razina javnih usluga. Isti autor navodi da su te promjene rezultirale usvajanjem prava građana na visoko kvalitetne usluge koje odgovaraju njihovim potrebama uz minimalne troškove
Usluge-proizvodi koje pruža javna uprava, javni sektor, razlikuju se barem po dvije dimenzije od onih koje se nalaze u privatnom sektoru: prvo, javna uprava gotovo isključivo bavi se uslugama, koje često imaju kompleksne vrijednosne prijedloge. Javne usluge općenito pokazuju skup specifičnih karakteristika u usporedbi s opipljivim proizvodima/dobrima, što čini komunikaciju očekivanja građana od javne uprave posebno važnom jer je percipirana kvaliteta usluge funkcija razlike između očekivanja i percepcija. Međutim, s obzirom na to da se javna uprava često bavi teškim i nepopularnim pitanjima, komunikacija može biti prilično izazovna. Primjerice, zabrana pušenja na javnim mjestima ili obveza plaćanja poreza na imovinu svakako su korisne za društvo u cjelini, ali mogu biti teško objašnjive pojedincu koji je s njima „negativno“ pogođen (Laing, 2003 )
Drugo, usluge javne uprave mogu imati karakteristike slične javnim dobrima, u smislu da je potrošnja nezamjenjiva (tj. potrošnja jednog pojedinca ne umanjuje potrošnju drugog) i da je teško, ako ne i nemoguće, isključiti pojedinca iz korištenja takve usluge. Međutim, iako ova sličnost može vrijediti za neke slučajeve (npr. javna rasvjeta i javna obrana), ne odnosi se na sve usluge javne uprave. Na primjer, u mnogim europskim gradovima, javna uprava dodjeljuje ograničen broj dozvola za taksije potencijalnim koncesionarima putem natječajnog procesa. Ovaj pristup čini takve dozvole različitim od javnih dobara kako su gore definirana, budući da se zainteresirane strane moraju smatrati konkurentima unutar procesa dodjele.
Sve organizacije javne uprave uvijek se upravljaju kao neprofitni poslovi, tako da svaki monetarni dobitak (ili višak) koji može nastati unutar jednog razdoblja treba investirati u sljedeće razdoblje u procesu pružanja usluga. Osim toga, organizacije javne uprave politički su odgovorne u smislu da se sve njihove aktivnosti mogu u principu detaljnije istražiti od strane građana i njihovih političkih predstavnika (npr. zastupnika u gradovima, županijama i parlamentu). To dovodi do činjenice da organizacije javne uprave imaju posla s dvije različite vrste korisnika: s jedne strane postoje trenutne političke vlasti koje nose konačnu odgovornost za sve aktivnosti i postupke javne uprave i koje čak mogu biti prisiljene na ostavku s političke funkcije u slučaju ozbiljnih problema , a druge strane, tu su građani, uključujući privatne osobe kao i poslovne korporacije, koji iako visoko heterogeni moraju biti tretirani na isti način, slijedeći načelo jednakosti (Tiganas, Ticlau 2011).

MARKETING JAVNE UPRAVE, DEFINICIJA I PRIMJENA
Činjenicu da je primjena marketing koncepcije ključna za modernu javnu upravu također naglašavaju Kotler i Lee u svojim radovima tvrdeći: “Marketing se pokazao kao najbolja platforma za planiranje javne usluge koja želi zadovoljiti potrebe građana i pružiti stvarnu vrijednost. Glavna briga marketinga je proizvodnja rezultata koje ciljno tržište treba. U privatnom sektoru mantra marketinga je vrijednost i zadovoljstvo kupca. U javnom sektoru mantra marketinga je vrijednost i zadovoljstvo građana” (Kotler, Lee, 2007).
Marketing u javnoj upravi definiramo kao skup procesa i marketinških odnosa jasno određenih između komponenti administrativnog sustava, putem kojih, javna vlast provodi zakone te planiraja, organiziraja, koordinira, upravlja i kontrolira sve aktivnosti usmjerene na razvoj usluga kako bi se zadovoljili javni interesi. (Morozan, 2000.) Marketing javne uprave je upravljački proces odgovoran za identificiranje, anticipaciju i zadovoljenje zahtjeva dionika, čime olakšava postizanje ciljeva organizacije.(Perez, 2024.)
Proctor (2007) opisuje glavna dva razloga zbog kojih je upotreba marketinga u javnom sektoru neizbježna: (1) ograničenost resursa, posebno financijskih – to je stalni problem koji traje od 80-ih godina, s jedne strane zbog stalnog povećanja potražnje za boljim i raznovrsnijim javnim uslugama, a s druge strane zbog sve većeg nezadovoljstva radom administracije i time smanjene spremnosti da doprinose financijski i društveno; (2) povećana konkurencija iz privatnog sektora jedan je od najčešćih aspekata bilo kojeg pokreta reforme javnog sektora u posljednjih 25 godina.
Postoji šest praksi privatnog sektora koje se mogu uspješno primijeniti u oblikovanju marketinga javnih usluga/javne uprave (Kotler, Lee, 2007):
1. Upravljanje ukupnom kvalitetom (Total Quality Management – TQM): Ovo uključuje predanost izvrsnosti u svim aspektima operacija organizacije. U kontekstu javnih usluga, osiguranje visokokvalitetne isporuke usluga ključno je za izgradnju povjerenja i zadovoljstva među građanima.
2. Strategija usmjerena na korisnike: Usvajanje strategije usmjerene na zadovoljenje potreba i preferencija korisnika (građana u slučaju javnih usluga) ključno je. Razumijevanje i rješavanje očekivanja ciljane publike ključan je aspekt ovog pristupa.
3. Projektni timovi: Osnivanje timova koji samostalno upravljaju može dovesti do učinkovitije isporuke usluga. To uključuje decentralizaciju donošenja odluka i davanje timovima autonomije da rješavaju probleme i odgovaraju na potrebe građana.
4. Vizionarsko vođenje: Snažno vođenje s jasnom vizijom važno je i u privatnom i u javnom sektoru. Vođe u javnom sektoru moraju imati viziju pružanja vrijednih usluga građanima i stvaranja pozitivnih društvenih utjecaja.
5. Outsourcing: Korištenje vanjskih resursa ili stručnosti za određene funkcije ili usluge može poboljšati učinkovitost. Outsourcing omogućuje javnim organizacijama da se usredotoče na svoje osnovne kompetencije dok koriste specijalizirane vještine vanjskih partnera.
6. E- Poslovanje: Prihvaćanje digitalnih tehnologija i pružanje informacija i usluga putem interneta i društvenih mreža poboljšava dostupnost i praktičnost za građane. To uključuje korištenje svih vrsta elektroničkih sredstava i tehnologije za pružanje javnih usluga i informacija.
Primjena marketinga u javnoj upravi obuhvaća razradu sistematičnog pristupa organizaciji i optimizaciju različitih administrativnih aktivnosti. To podrazumijeva teorijsku organizaciju i razvoj prakse javne uprave, prijelaz sa zastarjelih metoda na one koje su prilagođene trenutačnim i budućim potrebama građana, posebno u smjeru digitalizacije. Sve ovo ima za cilj učinkovito provođenje javno-upravnih, uslužnih aktivnosti s naglaskom na postizanje maksimalne učinkovitosti. Nadalje, implicira se stalno procjenjivanje odnosa između javne uprave i njezinog okruženja, putem različitih aktivnosti, metoda i tehnika, osiguravajući da se javne usluge usklađuju i korigiraju s trenutačnim i budućim zahtjevima građana (Kubera, 2019). Krajnji cilj jest kontinuirano unapređenje dostave javnih usluga i zadovoljstvo svih građana na učinkovit način. (Kubera, 2019,)

OTPORI PRIMJENI
Unatoč potencijalnim koristima, odnos između marketinga i javne uprave može izazvati različite nesuglasice. Marketing ponekad javnoj upravi izgleda kao trošak bez konkretnih rezultata, dok javna uprava može marketing doživljavati kao nešto što je usmjereno isključivo prema stvaranju dobiti. Sve te nesuglasice svakako ukazuju na potrebu za promišljanjem i balansiranjem između marketinških pristupa i specifičnosti javne uprave.(dio prema Kubera,2019., Tiganas 2000)
Ovakav otpor prema uvođenju tržišne i marketinške orijentacije prisutan je kako u profitnom, tako i u neprofitnom sektoru, no izraženiji je upravo u neprofitnom sektoru. Iako bi bila logična i nužna primjena koncepcije marketinga u javnoj upravi, u praksi se primjećuje otpor pojedinih subjekata javne uprave prema prihvaćanju takvog koncepta.
Reforme javne uprave često uključuju preporuke za bolju prilagodbu javnih usluga korisnicima, ali provedba tih preporuka nailazi na izazove. Jedan od ključnih uzroka ovakvog stanja leži u tome što javni subjekti često ne uspijevaju potpuno usmjeriti svoje djelovanje prema krajnjim korisnicima svojih usluga odnosno nisu uvijek u mogućnosti prepoznati stvarne potrebe, ponašanja i stavove potrošača.
Otpor proizlazi i iz sporog prilagođavanja stavova i uvjerenja javnih službenika, kao i pogrešnog tumačenja marketinga, posebno kroz strah od moguće manipulacije i navođenja građanana neželjena ponašanja. (Kubera,2019,) Nedostatak primjene marketinškog pristupa, posebno u javnoj upravi, stvara prostor za pretjeranu birokratizaciju, što dalje umanjuje uspješno zadovoljavanje potreba korisnika.
Unatoč otporu, većina subjekata u javnoj upravi i javnom sektoru, svjesno ili nesvjesno, primjenjuje barem neke marketinške aktivnosti poput odnosa s javnošću, oglašavanja ili istraživanja potreba korisnika.
Spomenuti otpori marketinškoj orijentaciji mogu se unaprijediti različitim faktorima, a jedan od njih je svakako organizacijska kultura zaposlenika. Promicanje svijesti o važnosti prilagodbe usluga stvarnim potrebama korisnika i prepoznavanje benefita koje marketing može donijeti može biti ključno za prevladavanje otpora i unapređenje djelovanja u javnoj upravi. Kao što je prije navedeno, bitna značajka marketinške koncepcije u javnoj upravi je prilagođavanje okruženju i stvarnim potrebama građana. Suradnja s korisnicima usluga je ključna, a otvorenost prema okruženju postaje temeljno načela praktičnog djelovanja.

MARKETING MIX
Proizvod
Proizvod ili usluga zauzima ključno mjesto u marketing-mixu javne uprave, stoga je od suštinske važnosti pažljivo definirati njihove karakteristike. Bitno je naglasiti da proizvod ne mora uvijek imati fizički opipljiv oblik, što je osobito izraženo u kontekstu javne uprave. Pojam javnih usluga obuhvaća skup aktivnosti kojima javna uprava osigurava ostvarivanje prava i interesa korisnika sukladno propisima.
Razvoj novih proizvoda ili usluga u javnoj upravi rijetko se odvija unutar same uprave. Umjesto toga, politika identificira potrebe i predlaže ideje o potencijalnim inovacijama, nakon čega javna uprava detaljno razrađuje procese isporuke. No, ponekad se događa da se nova usluga/ proizvod razvija bez stvarne potražnje ili usprkos otporu unutar društva.
Javna uprava prepoznata je kao servis građana i ima ključnu ulogu u pružanju brzih i pouzdanih javnih usluga, koje su ključne za razvoj svakog društva. S marketinškog stajališta, naglasak treba biti na kvaliteti javnih usluga, budući da kvaliteta čini temelj poslovnog odlučivanja u području marketinga javne uprave. Upravljanje kvalitetom javnih usluga usko je povezano sa zadovoljstvom građana, što je ključni marketinški cilj. Građani nisu samo pasivni korisnici već aktivni sudionici u utjecaju na poboljšanje kvalitete usluga. Ta promjena u percepciji građana nameće potrebu za povećanjem kvalitete javnih usluga. Stoga, upravljanje kvalitetom u javnoj upravi treba biti kontinuirani proces traženja poboljšanja, a krajnji cilj je zadovoljan korisnik. Uvođenje alata i mehanizama upravljanja kvalitetom, uz otvorenost i transparentnost prema korisnicima, ključno je za podizanje kvalitete.
Cijena
Cijena je ključni element marketing-mixa u javnoj upravi. Dok su neke javne usluge besplatne, za druge se naplaćuju različite tarife i naknade, s namjerom ostvarivanja samofinanciranja, stvaranja dodatnih prihoda ili kontroliranja potražnje. Porezi i javna davanja služe kao ulaz u sustav javne uprave, osiguravajući nesmetan rad, dok visokokvalitetne usluge predstavljaju izlaz, odnosno rezultat rada.
Proces kreiranja cijena ili naknada u javnoj upravi često je izazovan zbog poteškoća u identifikaciji troškova. Ove poteškoće često proizlaze iz računovodstvenih praksi koje se ne temelje na komercijalnim načelima. Identificiranje pravih troškova ključno je kako bi cijene bile pravedne i u skladu s pruženom vrijednošću usluga. Transparentnost u postavljanju cijena važna je kako bi se izbjegle eventualne kontroverze te kako bi se održao povjerenjski odnos s korisnicima usluga javne uprave. Osim toga, važno je stalno prilagođavanje cijena kako bi se odrazilo na promjene u troškovima ili na zahtjeve korisnika.

Distribucija
Distribucija ima ključnu ulogu u marketing-mixu javne uprave, fokusirajući se na osiguranje neprekidnog pristupa uslugama kako sadašnjim, tako i budućim korisnicima. Javna uprava suočava se s izazovom održavanja ravnoteže između zadovoljstva korisnika i opće percepcije o trošenju javnih sredstava. Distribucija javnih usluga može se ostvarivati izravno ili posredstvom agencija, komunalnih poduzeća, zdravstvenih i obrazovnih ustanova te kulturnih institucija.
U nastojanju da osigura optimalnu distribuciju, javna uprava treba iskoristiti razne digitalne alate i usluge. Suradnja s privatnim sektorom i outsourcing predstavlja ispravnu dugoročnu strategiju. Također, integracija digitalnih usluga može poboljšati učinkovitost distribucije, pružiti brži pristup istima te poboljšati korisničko iskustvo. Korištenje digitalnih rješenja omogućuje fleksibilnost i prilagodljivost što je ključno u promicanju optimalne distribucije. Ova strategija ne samo da potiče ekonomičnost, već i potencijalno pridonosi razvoju naprednih i korisnički orijentiranih javnih usluga.

Promocija
Promocija predstavlja ključan alat koji omogućava javnoj upravi direktan komunikacijski utjecaj na stavove i ponašanja korisnika usluga. Međutim, izazovi se mogu pojaviti prilikom usklađivanja jezika i načina komunikacije s korisnicima, osobito kada se promoviraju nepopularne reforme koje izazivaju otpor građana, medija ili političke manipulacije. Važno je naglasiti da uspješna promocija zahtijeva pažljivo planiranje i prilagodbu komunikacijskih strategija prema različitim ciljnim skupinama korisnika. Javna uprava treba aktivno raditi na izgradnji transparentnosti i povjerenja među građanima kako bi olakšala prihvaćanje potrebnih promjena.
Uz to, javna uprava treba biti svjesna da su građani aktivni sudionici u društvenom dijalogu te da njihove reakcije i stavovi imaju značajan utjecaj na uspjeh ili neuspjeh implementacije određenih reformi ili uvođenja novih javnih usluga. Otvorenost za dijalog, slušanje mišljenja građana te prilagodba komunikacijskih strategija na temelju povratnih informacija ključni su elementi u prevladavanju izazova povezanih s promocijom, posebice u kontekstu složenih i potencijalno kontroverznih reformi.

ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Pravilna primjena elemenata marketing-mixa u javnoj upravi ključna je za osiguranje pristupa uslugama, za zadovoljstvo korisnika te efikasno upravljanje troškovima i prihodima. Istaknuti stručnjaci u području javne uprave naglašavaju nužnost primjene marketinga u javnoj upravi.
Okruženje u kojem djeluje javna uprava djeluje često je ograničeno pravnim okvirom koji usmjerava njezine aktivnosti prema upravnim, političkim ili socijalnim ulogama, a manje prema ekonomskim i razvojnim. Primjena marketinga u javnoj upravi iziskuje prilagodbu na specifičnosti njihovih djelatnosti. Ova prilagodba uključuje uzimanje u obzir činjenice da su djelatnosti javne administracije uglavnom uslužne, a usluge imaju karakteristike poput neopipljivosti, heterogenosti i neodvojivosti. Sve te karakteristike moraju se uzeti u obzir prilikom kreiranja marketinških strategija.
Uočavajući subjektivna ograničenja u primjeni marketinga javne uprave ističe se uloga izvršne vlasti i predstavničkih tijela na nužnost razumijevanja koncepata marketinga i važnosti njihove primjene.
U konačnici, primjena marketinga u javnoj upravi ključna je za ostvarivanje širokih društvenih ciljeva i zadovoljavanje potreba građana, prateći promjene u njihovim životnim ciklusima i osiguravajući prilagodbu usluga i investicija prema njihovim potrebama i željama.

LITERATURA
1. Andre Tiganas, Tudor Ticlau:Use of Public Sector Marketing and Leadership in Romania’s Local Public Administration , Revista de Cercetare şi Intervenţie, 2011.
2. Tony Proctor Public Sector Marketing Pearson Education, 2007 
3. Kotler, Lee: Marketing u javnom sektoru, Mate, 2007.
4. Cristian Morozan Marketing in Support of Public Administration, 2000, SSRN Electronic Journal
5. Sri Kanth, Marketing and Public Sector Management, European Journal of Marketing, Emerald, 1994.
6. Andreas Kaplan, The increasing importance of public marketing: Explanations, applications and limits of marketing within public administration, European Management Journal
7. Elsevier BV, 2009.
8. Angus Laing: Marketing in the Public Sector: Towards a Typology of Public Services, Sage Journals, Volume 3, Issue 4, 2003
9. Paulina Kubera Public marketing – the adaptation of traditional marketing concepts and tools for use by public sector organisations, https://www.academia.edu/70328192/Public_marketing_the_adaptation_of_traditional_marketing_concepts_and_tools_for_use_by_public_sector_organisations, 2019.
10. Sanjai Parahoo Marketing of Public Services, Institute of Economic Sciences, Economic Analysis, https://www.academia.edu/52575045/Marketing_of_Public_Services, 2023.
11. Širola Davor: Implementacija koncepcije marketinga u funkciji unapređenja performansi gradova, Disertacija 2017 ,Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:124:775712, 2024-01-04
12. Perez,Ngang:„Marketinginpublic“ https://www.academia.edu/7451556/Marketing_in_the_public?email_work_card=title, 2024.

*Za poboljšanje teksta korištena je AI/ChatGPT

» Smanji

Svrha je branda u javnoj upravi i javnom sektoru usmjerena više ka unutarnjoj organizaciji i unutarnjem postupanju i svojevrsna je ekstenzija javnih vrijednosti koje javna uprava zastupa kao glavnu ulogu u nekom društvu.

U javnoj upravi napori ka brandiranju usmjereni su više ka javnom interesu i javnosti, ( vlastitoj unutarnjoj organiziranosti, vlastitom poboljšanju unutarnjih procesa radi isporuke brand obećanja, brzina, efikasnost, ljubaznost, transparentnost) u kojoj organizacije i uprave djeluju. Stoga je brandiranje u javnoj upravi i sektoru nešto različitije od „poslovnog“ brandiranja i usmejreno je više prema unutarnjem postupanju a manje prema vanjskom, tržišnom –poslovnom-konkurentskom nadmetanju.

Brandiranje javnog sektora i uprave orijentirano ka stvaranju pozitivnog imidža i percepcije javnih poduzeća, organizacija i uprava a ne diferencijacije i prepoznatljivosti u odnosu na konkurente ili supstitute.

Iz perspektive javnog upravljanja , dostupne teorije i provedenih straživanja, može se zaključiti da je proces brandiranja usmjeren ka osiguranju poboljšanja internog i eksternog upravljanja javnim resursima i procesima kojima se unapređuje ukupno javno djelovanje i stvaraju koristi za građane, te se opravdava društvena uloga i opravdanost djelovanja u koristi svih dionika.

Dakle, ukupan proces brandiranja u javnoj upravi više je usmjeren interno prema vlastitom upravljanju, poboljšanju i cjelovitim jasno definiranim upravljačkim procesima unutar uprava i ustanova a manje prema vani, odnosno prema konkurenciji. Cilj je unaprijediti organizaciju poslovanja i postupanja na način da je ista u javnosti perciprana kao efikasna, transparentna, jasna, pravedna, demokratska… a to čini istinsko brand obećanje javne uprave svojim dionicima prvenstveno građanima.

Cilj je primijeniti koncepte poslovnog, tržišnog brandiranja na način da se stvaraju i dodaju nove javne vrijednosti javnim upravama, organizacijama, ustanovama stvaranjem bolje interne organizacije, postupanja i javne ponude usluga i proizvoda koji su od koristi za sve dionike, građane, investitore, turiste.

Ova spoznaja omogućava političarima, javnim službenicima da djeluju proaktivno i razvijaju procese koji će ojačati image, identitet, povjerenje u javnu upravu i javni sektora te poboljšati njihove performanse.

» Smanji

Među inima dvije su općenito sada posebno vezane na odabir i prepoznatljivost destinacije, njezino pozicioniranje i diferencijaciju a u konačnici i na proces brandiranja. Održivost i Sigurnost. Što god ti termini sve obuhvaćali složiti ćemo se da su nam gotovo svakodnevno u nekoj od komunikacija, posebno vezanih za turizam prisutni. Turizam je danas kao grana posebno osjetljiv, što smo i vidjeli u susretu sa COVID 19. Putovanja u bliže destinacije sve više postaju trend. Zračni promet nastoji se mijenjati željezničkim i cestovnim. Potraga za novim „nedodirnutim“ destinacijama postaje trend osobito s „all around“ pristupom i ne zadržavanjem na jednom mjestu u destinaciji više od dan dva. Trend dolazaka izvan sezone u Istru postaje jasno prepoznatljiv a dalje ovisiti će prije svega o vrsti i kvaliteti destinacijskih sadržaja i posebnostima/diferencijaciji koje se nudi.

Održivost u turizmu , jačanje proizvodnje hrane (eko,bio), jedinstvenost i svjetska prepoznatljivost po maslinovom ulju, razvoj novih inovativnih usluga u različitim sektorima posebno u ICT, ukupno društveno istarsko ponosno ustrajanje na podizanju kvalitete smještaja i ugostiteljskih usluga, razvijanje bolje turističke infrastrukture od ostatka Hrvatske, posebno prometne, orijentacija na različita emitivna tržišta bliska i udaljena, stalno jačanje sigurnosti boravka, ciljano jačanje edukacije vezane za turistički sektor kroz strukovni srednjoškolski sustav obrazovanja, intenzivna digitalizacija kako turističkog tako i ostalih sektora uključivo i javnog te intenzivni rad na promociji branda Istra zelena regija postulati su prepoznavanja regije Istre kao zelene i održive regije i polazišne točke u stvaranju jakog regionalnog branda u Hrvatskoj. Usudimo se reći: Jedinstvenog i prvog.

Kako „zazeleniti“ Istru i brendirati je kao zelenu regiju? Znači li to pronaći usluge koje su ekološki prihvatljive, primijeniti ponašanja koja su „prijateljska“ prema okolišu? Mnoge regije zapravo postaju zelene ne iz razloga što su vrlo ekološki osviještene ili veoma okolišno zabrinute već zbog trenda kod turista/kupaca/vlastitih građana kod kojih briga o okolišu dramatično raste u njihovoj svijesti. Dakle, regije diljem svijeta zapravo su prisiljene od strane svojih lokalnih stanovnika, stranih i domaćih gostiju, investitora, ulagača mijenjati temeljito svoje okolišne politike i brigu o vlastitom okolišu i zagađenju. Dugoročno posebno na turističkom tržištu rasti će potražnja za ekološki prihvatljivim i održivim, nezagađenim, jedinstvenim, destinacijama. Potrebno je prihvatiti da je u ovom trenutku održivost moda i jedan od svakodnevno korištenih izraza u dnevno informacijskoj, političkoj i društvenoj komunikaciji. Održivo je jednostavno IN. Održivost definiramo kao zadovoljenje potreba sadašnjice bez ugrožavanja mogućnosti zadovoljenja potreba u budućnosti. Vrlo jednostavno i razumljivo. Teško ostvarivo?

Gosti koji posjećuju regiju Istru trebaju moći percipirati i pozicionirati nas u svojoj svijesti kroz jedinstvenost u ekološkoj održivosti, brizi za prostor, zdravlju i zdravoj hrani, ugradnji alternativnih energetskih sustava zasnovanih na zelenim tehnologijama, općoj sigurnosti i digitalnoj otvorenosti. Različita iskustva ukazuju da e regije slične nama koje primjenjuju načela i koncepte prije svega održivosti i sigurnosti na razvoj svojih turističkih kapaciteta i turističke infrastrukture dugoročno postižu uspjeh i ravnomjeran razvoj svih svojih mikro i makro lokaliteta (gradova i općina) poštujući načela i potrebe domaćeg stanovništva kroz niz mikro benefita od segmenta specijalizirane poljoprivrede do niza gospodarskih i poduzetničkih mikro aktivnosti.

Prednosti Istre treba u narednom razdoblju, tražiti u njezinoj prirodnoj jedinstvenosti, dobrom upravljanju, ekološkoj poljoprivredi, još uvijek ne zagađenom i očuvanom okolišu, stalnim inovacijama u turističkim uslugama, konstantnom poboljšanju kvalitete svih usluga turističkog sektora, jačanju prometne i komunalne infrastrukture kroz niz već sada uspješnih projekata (otpad, odvodnja, voda, čistoća mora i zraka, nove prometnice, eko prijevoz svih oblika cestovni, bike, željeznički) digitalizaciji privatnog i javnog sektora, te finalno, insistiranju na izgradnji i promociji jasno prepoznatljivog istarskog zelenog branda zasnovanog na prije navedenim faktorima.

S druge strane isto tako bitan element uspjeha u destinaciji je svakako njezina sigurnost. Sigurnost destinacije termin je koji je čini se odjednom i kod nas u Hrvatskoj postao ključni element dolaska, odabira ili ne odabira pojedinih regija, mjesta i gradova. Sigurnost u regiji potrebno je graditi u cjelovitom smislu,e ne ad hoc i po nastaloj potrebi bez jasne ideje, ovlasti i decentralizacije u punom njezinom značenju. Sustavnu izgradnju sigurnosti u destinaciji moguće je provesti kroz brigu o smanjenju kaznenih djela, na lokalnom i nacionalnom nivou, decentralizacijom i boljom kooperacijom na lokalnim razinama svih nadležnih hitnih i hitrih službi, sustavnom izgradnjom kvalitetnog sustava koji može u bilo koje vrijeme odgovoriti na krize poput velikih šumskih požara, eksplozija, spašavanja na moru kao i zaštite od širenja zaraznih bolesti. Mjere koje treba zajednički na razini regije, u Hrvatskoj, izgraditi, odnose se na bolju integraciju Hitne medicinske pomoći i njezinih aktivnosti glede sigurnosti gostiju ali i domaćeg stanovništva u destinaciji (vraćanje mikro zdravstvenih usluga na razini jedinica HMP), jačanje turističkih ambulanti kroz Domove zdravlja, institucionalno ali i privatno, jasnim transparentnim sustavom subvencija, insistiranjem da sva velika turistička poduzeća unutar svojih kapaciteta u destinaciji, moraju imati vlastitu organiziranu minimalnu zdravstvenu uslugu i zaštitu za sve svoje goste. Potrebno je sustavno raditi na privatno javnim projektima iz domene sigurnosti koji mogu poduprijeti ukupno bolju sliku rada i funkcioniranja svih javnih službi na nivou regije. Preduvjet je na razini destinacije Istra u suradnji sa turističkim sektorom putem zajedničkog fonda za te vrste usluga uspostaviti kontinuirano financiranje prema opterećenju mjerenom u noćenjima i svakako novčanim davanjima. Dodatno po principu susjedne Slovenije uvesti komunalnu/gradsku policiju koja bi bitno rasteretila i onako nedostatni državni aparat te poboljšala ukupno funkcioniranje sigurnosti na razini regije.

MOGUĆI KONKRETNI PROJEKTI
1. Implementacija sustava upravljanja okolišem na razini svih lokalnih samouprava i županiju (Uvođenje sustava ecolabel, green key…)
2. Jasna i efikasna politika zaštite okoliša kroz tri bitna projekta , integralno upravljanje proizvodnjom vode, integralno i cjelovito upravljanje otpadom i nus proizvodom SRF/RDF i integrirano upravljanje odvodnjom i otpadnim vodama
3. Održivi smještaj kroz smanjivanje utjecaja na devastaciju prostora prvenstveno kroz ograničenja u prostornim planovima
4. Stimulacija ekološke poljoprivredne proizvodnje u ruralnom dijelu Istre
5. Promocija i primjena čiste energije, javne institucije u sustavu energetski obnovljivih izvora energije, gradovi u sustavu eko rasvjete, sportski objekti, škole i vrtići nositelji promocije potrebe korištenja alternativnih oblika energije.
Navedenim projektima i njihovom realizacijom moguće je u narednim godinama djelovati organizirano i s „podlogom“ ka izgradnji jasnog, prepoznatljivog brenda, Istra zelena regija….

Na ovim stranicama možete naći detaljnije o procesu brandiranja gradova, regija, država. Slobodno koristite i sharejate napisane radove i dijela poštujući autorska prava citatom na čemu unaprijed zahvaljujem.

» Smanji

Bitno je biti različit od konkurencije. Različit vrlo vjerojatno dugoročno jamči i uspješniji!

Ključ je da u tom procesu stvaranja marke regije spoji obećanje i kvaliteta pružene usluge.

Kako se mjesta (gradovi, regije, države) natječju, stalno su u potrazi za novim izvorima konkurentske prednosti. Potrebno je privući turiste, kompanije, ulagače, unaprijediti infrastrukturu, pojačati izvoz, pronaći nove tržišne prilike, potaknuti nove investicijske cikluse, osigurati razvoj, a za sve to potrebno je strateško upravljanje
marketingom što u konačnici rezultira forniranjem prepoznatljivog branda/marke mjesta odnosno regije.

Kao i kod proizvoda, izgradnjom marke mjesta, gradova, regija i država omogućava se jasno definiranje i diferenciranje od drugih/konkurencije te pozicioniranje na tržištu.

Postoje naravno brojni radovi koji sugeriraju da se tržišna marka/brand može uspostaviti za mjesta, gradove, regije i države na isti način kao za proizvode i usluge. Proces odnosno pristup gotovo je ujednačen ma svim razinama izgradnje branda/marke.

• Počinje se sa indentifikacijom ključnih vrijednosti marke (resursi, prednosti, nedostaci, mogućnosti, razvoj)
• Njihovo provođenje u relevantnu emocionalnu privlačnu osobnost pojedine marke (ključne kompetencije)
• Originalno, učnikovito, ciljano prenošenje te osobnosti na ključne ciljne skupine/kupce/korisnike odnosno tržište.

 

Ovim člankom zapravo ukazujem na postojanje brojnih sličnosti između koncepta izgradnje marke proizvoda i mjesta te je koncept ukupnog proizvoda povezan s konceptom izgradnje marke mjesta koji se nudi kupcu. Nastavno, proučavajući literaturu, ustanovio sam da oni koji upravljaju markama destinacije, grada, države, regije, u većini slučajeva koriste samo selektivne promotivne aspekte brandiranja (logo, dizajn, boje, naziv, slogan) unatoč tome što je veliki broj teorijskih aspekata i istraživanaj upravo ukazuje da je to tek početak brandiranja. Kvaliteta proizvoda, infrastruktura, kvaliteta življenja, bazne usluge neke regije, suprastruktura, dio su POLAZIŠNE BAZE koju je potrebno sistemski izgraditi kako bi neka regija uopće došla u poziciju brandiranja.

Dobro brandiranje regije treba krenuti od

1. pozicioniranja marke zasnovanog na prepoznatljivoj i usklađenoj viziji razvoja
regije, na intenzivnom istraživanju ciljnih skupina i dionika kao i konkurencije.
2. razumijevanja da je brandiranje regije puno više od oglašavanja, izrade
dizajna, logotipa i odabira boja/slogana.
3. uključivanja svih dionika, partnera i saveza koji mogu pomoći u sinergiji
privatnog i javnog.
4. korite vrlo originalne komunikacijske strategijhe
5. promjenama u marki, osobnosti marke, upravlja se dosljedno, organizirano i
planirano.

Prilikom brandiranja regija potrebno je posebno uzeti u obzir da je svaka regija interesno višedimenzonalna sa puno dionika, privatnih i javnih, da su tržišni interesi svih dionika veoma heterogeni, te da jaz između dugoročnog stvaranja marke i kratkoročnih političkih planova mogu dovesti do nerealnih očekivanaj i poteškoća. Ovo potonje smatram ključnim za brandiranje regija/županija u RH.

» Smanji

Građani, turisti, korisnici pojedinih usluga očekuju od proizvođača ali i od jedinica lokalne samouprave, gradova i općina da budu dio riješenja problema a ne i sami dio uzroka problema i onečišćenja. Što su zapravo zeleni brandovi, zeleni gradovi brandovi? I koja je poveznica između održivosti i brandinga?

Zeleni brand je brand/robna marka gdje zaštita okoliša, briga o okolišu, održivi razvoj zapravo čine osnovu i suštinu nekog branda, njegovog pozicioniranja i komuniciranja prema javnosti. Iako pozicioniranje i promocija gradova ili čistih prirodnih lokaliteta nisu novi pojmovi, sve veća svjesnost i briga o čistom okolišu te shvaćanje da budućnost cijeloga planeta ali i ekonomije općenito ovisi o našem sadašnjem ponašanju, čini da zeleni aspekti brandiranja postaju atraktivni i popularni u stručnim i znanstvenim krugovima, a posebno u samoj primjeni. Gradovi, države, ohrabrene visokom svjesti koju pokazuju stanovnici razvijenih država traže međusobne linkove između klasičnog brandiranja gradova i novog, zelenog, green brandinga.

Kupci, turisti, korisnici usluga, općenito ekološki osvješteni građani, sve su više okolišno zabrinuti. Upravo ta činjenica utječe na njihove odabire, promišljanja, percepcije, odabir proizvoda/usluga, odabir grada za turistički odmor, odabir grada kao lokaliteta za življenje, rad, mirovinu..

Prema različitim autorima, postoji nekoliko pristupa zelenom brandingu. Pristupe zelenom brandingu možemo grupirati u dvije glavne grupe: funkcionalnu i emocionalnu sa više različitih varijacija i interpretacija.

Funkcionalno bi značilo da određeni grad, mjesto, regija, prema svojim građanima, kupcima, turistima, investitorima komunicira ujednačeno sa egzaktnim ekološkim i okolišnim informacijama, tako da su sve „zelene“ činjenice dostupne i dio bilo koje promotivne kampanje. Cilj je funkcionalnog u komunikaciju i pozicioniranje uključiti jasne dobrobiti, neoborive okolišne činjenice, jasne funkcionalnosti i dobrobiti, zelene politike i ciljeve, koje nudi i za koje se zalaže određeno mjesto. Kroz promociju i komunikaciju iznose se stvarne i provjerljive činjenice, ponekada možda nerazumljive ili previše stručne. Kompleksnost podataka svakako utječe na smanjenu percepciju i prepoznavanje suštine a to je „zeleni“ grad brand.

Emocionalno je usmjereno više na osjećaje i želje pojedinaca, poruke koje su prijemljive, lako pamtljive i koje izazivaju osjećaj zadovoljstva, pripadnosti i ispunjenja kod ciljnih skupina zasnovano na njihovim okolišnim i ekološkim preferencijama i uvjerenjima.

Emocionalnim pristupom nastoji se izgraditi podsvjesna veza između vrijednosti okoliša, budućnosti očuvanja istoga, njegove sadašnje valorizacije i važnosti u pozicioniranju. Slobodno možemo zaključiti da postoji snažna veza imeđu odabira mjesta ili lokacije za investiranje, odmor, turizam, dokolicu, rad, život i čistoga okoliša praćenog jakim okolišnim gradskim politikama i ciljevima.

Tu vezu potrebno je kroz strategiju zelenog brandinga izgraditi na način da funkcionalne činjenice ili funkcionalna grupa služi kao temelj za emocionalni pristup i komunikaciju. Emocionalne poruke potrebno je kod zelenog brandinga podupirati jasnim činjenicama, brojkama i ostvarenim rezultatima. Samo tako pojedina mjesta mogu postati prepoznatljiva. Jasni i ostvareni ciljevi, jasni rezultati, jasne brojke i emocionalni dožviljaj sjedinjeni u branding kampanji.

Popularnost zelenog brandiranja mjesta/gradova/regija, kao i pozicioniranje regija/gradova/mjesta prema njihovim okolišnim i ekološkim rezultatima i emocijama zapravo je svojevrstan odgovor teorije brandinga gradova na sve veće potrebe i pomake u našem društvu. Zeleno je postalo bitno! Čisto je bitno! Sve je više obitelji koje žele živjeti u čistom okruženju u čistom, zelenom gradu.

Zeleni branding je svakako prilika za mnoge male općine, gradove u smislu njihovog repozicioniranja i poboljšanja njihove konkurentnosti.

U današnjem, rizićnom Svijetu, punom izazova, nesigurnosti, bolesti poput COVID 19, građani i potrošači sve su više zabrinuti za njihovu budućnost i budućnost njihovih potomaka. Strategija usmjerena na smanjenje okolišnih rizika, zelena i odgovorna gradska politika razvoja, održivi razvoj dio su politika koje stanovnici diljem zemaljske kugle prepoznaju, percipiraju, zahtjevaju čime se stvara nova tržišnu prilika – Zeleni Grad Brand.

Činjenica je da je sve više ljudi i zemalja u našem okruženju koji prepoznaju napore i stvarne rezultate pojedinih lokalnih zajednica, gradova prvenstveno koji se čine da bi se spriječila okolišna korupcija, zagađenje i nezdrave investicije a sve u cilju zaštite svoh teritorija. Takav, lokalni, zaštićeni teritorij , zelen i sačuvan, jamac je dobro vođene politike u sadašnjosti i budućnosti kao i garancija bolje kvalitete života na odabranoj lokaciji.

U kontekstu Europe i hrvatskih nastojanja u smislu pozicioniranja naše države kao zelene oaze, čistog mora, zeleni branding, zeleno poziconiranje, treba postati dio svakidašnje turističe politike ali i dio politika međunarodnih vanjskih odnosa i komunikacija. Za Hrvatsku bi bilo značajno pokazati visoki stupanj i standard zaštite okoliša te u tom smislu graditi svoje buduće pozicioniranje na području direktnih investicija i njihovom privlačenju kao i na području turizma i poljoprivrede.

Što će pojedine zemlje ili gradovi, mjesta biti „zelenije“ prepoznatljivije, energetski učinkovitije, biti će i bolje diferencirane a u tom smislu i konkurentnije.

Na kraju krajeva, cilj je svakog mjesta biti konkurentan te si tako osigurati i sredstva i ljude za bolju i jasniju — čistiju budućnost!

» Smanji

Povjerenje, kreativnost, suradnja i timski rad, međusobno povezivanje i sigurnost posebno u psihološkom smislu dio su prednosti koje ovakvi izazovi ali i mogućnosti rada od kuće i pružaju.

I dok se većina IT stručnjaka bavi kompleksnim umrežavanjem i stvaranjem virtualnih okruženja, menadžeri, vlasnici tvrtki, gradonačelnici, pročelnici, razmišljaju i promišljaju o efektima takvog načina poslovanja, povjerenju i učinkovitosti vlastitih zaposlenika koji rade od kuće. Koliko zapravo rad od kuće može biti efikasan? Koliko je rad od kuće koristan?

Evo u nastavku nekoliko benefita od rada od kuće. Namjerno ne iznosim činjenice vezane za administraciju, istinite ili neistinte već samo dobrobiti koje svi skupa kao društvo trebamo razvijati.

1. 1. Izgradnja povjerenja
   Budimo iskreni, rad od kuće izaziva i određena iskušenja ali i sumnje. Iznenadno prebacivanje sa uobičajenog radnog mjesta na rad od kuće nije lagano, posebno jer je potrebno izgraditi međusobno povjerenje. Rad od kuće zapravo je dobra prilika za izgradnju timskog rada, veću odgovornost i samostalnost zaposlenika, i veću produktivnost. Ključ je u obostranom dijeljenju informacija i gradnji zajedničkih timskih rezultata. Vrijeme je za veću transparentnost procesa posebno u odlučivanju. Povjerenje u suradnike i njihov učinak ključ je dugoročno uspješnog rada.
2. 2. Poticanje i razvoj kreativnog razmišljanja
   Poznato je da na kreativnost djeluje okruženje i okolina. Pretpostavimo da je svakom zaaposleniku na neki način jednostavanije raditi od kuće, osjeća se slobodniji, ima više vremena za razmišljanje i kreativnost. Rad od kuće sigurno doprinosi i traženju novih riješenja, boljeg povezivanja, kreativnosti u pristupu problemima. Takvo razmišljanje trebalo bi potaknuti timsku i grupnu komunikaciu, dijeljenje ideja, veću produktivnost.
3. 3. Izgradnja međusobnih veza i povezanosti
   Prirodno je da udaljenost pridonosi kvalitetnijoj i boljoj komunikaciji bez trošenja vremena na nepotrebna čavrljanja. Virtualna čavrljanja i virtualni hapy hour biti će nešto što zahtjeva visoki stupanj imaginacije .
4. 4. Osjećaj sigurnosti
   Zaposlenici su najsigurniji kada su u svojim domovima. Sigurni od prijenosa bolesti, manja opasnost od ozljede na radu, prometne nezgode, kriminala, ali i jedna vrlo visoka psihološka sigurnost što sigurno daje efekte i utječe na radni učinak.

 

Uglavnom željeli ili ne željeli svi trendovi upućuju na budućnost rada od kuće. Sve će biti više organizacija, pa tako i lokalnih administracija koje će uz vrlo visoki stupanj digitalizacije tražiti načine funkcioniranja s radom od kuće. Umrežavanje, virutalna okruženja, moderne uprave, digitalni dokumenti, sve su to aktivnosti koje nam dolaze vrlo vrlo brzo.

» Smanji

Stanovnici nekog grada trebaju uvijek imati prednost nad turizmom, od turizma većina u Hrvatskoj živi
ali i ne mora pod svaku cijenu biti njegova žrtva. Manji broj posjetitelja u prosjeku od
lipnja do rujna, manji broj noćenja kumulativno po glavnim „turističkim“ mjesecima,
više dolazaka i gostiju proporcionalno kroz cijelu godinu rovinjski su temeljni razvojni i
turistički ciljevi-smjerovi.

Veći prihodi u turizmu, veća osoposobljenost kadrova generirati će u pravilu i veće
osobne dohodke a time i bolji standard svih građana.

U tom cilju, potrebno je oštro se protiviti uvozu radne snage kroz neplansku izgradnju
stambenih naselja i getoizaciju grada. Cilj treba biti iskoristiti sve lokalne kadrovske
kapacitete prije nego li počne dolaziti do novih potencijalnih stanovnika u našem
gradu. Zato je bitno i potrebno da se zajedno sa turističkim poduzećima kontinuirano
raditi na dugoročnoj zajedničkoj strategiji edukacije kadrova ponajprije lokalnih i to
kroz zajedničke edukacijske centre u sklopu ili u suradnji sa srednjim obrtničkim-
ugostiteljskim i sličnim školama.

Rovinjska dvojezičnost, multikulturalnost, etičnost, moralnost, tradicija ne smije
nikada doći u pitanje zbog mijenjanja strukture stanovništva ili povećanja profita
pojedinaca/poduzeća na uštrb zajednice. Lokalna zajednica treba i mora imati
prednost nad svim ostalime.

Kvantitetu u Rovinju potrebno je postupno zamijeniti dugoročnom promišljenom
strategijom kvalitete svih usluga, većih tržištu prihvatljivih cijena s boljom profitnom
maržom, zaštitom kulturno povijesniih i prirodnih resursa te borbom protiv
nelegalne/bespravne izgradnje i uništavanja lokalnih ekoloških i prirodnih resursa.
Rovinjski hoteljeri, privatni iznajmljivači, ugostitelji, trebaju shvatiti da samo većom
kvalitetom svojih usluga mogu dugoročno obraniti svoju konkurentnost, cijene i
prihode.

Turizam bi u svakoj lokalnoj zajednici trebao biti prepoznatljivi nositelj razvoja ali ne
pod svaku cijenu. Što to znači? Ako lokalna zajednica želi održivi i ekološki
prihvatljiv turizam, turizam više ili visoke kvalitete, manji broj turističkih kapaciteta,
veće cijene i time veće prihode i zaradu tada ista treba imati zakonsku potporu
središnje države u tome, kroz decentralizirane funkcije i ovlasti da stvarno to može
samostalno i provesti. Turizam u Rovinju, u Istri, ne smije biti takav da se naš
građanin u njemu ne nalazi, u kojemu ne vidi svoje mjesto i svoj životni prostor.
Rovinj se je već 2010. godien master planom razvoja turizma usmjerio i izjavio da ne
želi turizam koji istišče stanovnike povijesne jezgre na uštrb kreveta i zarade.
Spriječavanje širenja građevinskih zona uz povećanje turističkih kapaciteta dio je
takvog opredjeljenja i održive gradske ekološke politike.

Zapravo, cijelogodišnji, smisleni, događajima bogat, turizam treba biti cilj svake
lokalne politike. Već sada se u Rovinju vidi značajni pomak u dolascima i produižetu
sezone, posebno u predsezoni i posezoni. U Rovinju praktično sezona traje od 1.4.
do 15.10., više od 7 mjeseci. 2019. godine ostavren je promet kao i 2018., 4 milijuna
noćenja što je izraziti kvantitativni pomak.

Promišljanja o možda manjem broju noćenja koji su ravnomjernije raspoređeni kroz
cijelu godinu dijeli većina turističkih djelatnika ali i lokalnog stanovništva.

Ponovo je potrebno istaknuti da jedino prihvatljiva tkz. „maksimalna održivost“ u
smislu zaštite interesa lokalnog stanovništva koje treba imati prednost kod izgradnje
infrastrukture tako i u smislu korištenja svih različitih javnih sadržaja.

Izrazito je dobro, za destinaciju Rovinj to što su se kroz proteklih 10 godina dogodile
izgradnje visoke kvalitete u hotelskom smještaju ali i kroz kampove i turistička
naselja. To su jasni pokazatelji budućeg smjera Rovinja. KVALITETA I SAMO
KVALITETA.

Daljnja promišljanja o zajedničkoj DMC kompaniji, Grad Rovinj, TZ Rovinj, Maistra,
Valalta, Adris, Udruženja obrtnika i poljoprivrednika, ugostitelji i privatni iznajmljivači u
mnogome bi pomogla oko menadžmenta eventa i sadržaja u destinaciji.

Projekti poput gradskog city golfa, uređenje gradskih plaža, sanacija prirodne
baštine, revitalizacija parkova i park šuma, izgradnja potpuno novih zelenih površina i
parkova , zaštita zelenih površina, ravnomjerna uporaba vodnih resursa i njihova
zamjena oporabljenom vodom, dio su aktivne razvojne lokalne politike koja neće
dopustiti daljnje beskompromisno širenje niti privatnih niti turističkih kapaciteta.

Tu se prvenstveno ponovo potrebno koncentrirati i osvrnuti na bespravne izgradnje.
Ukoliko se u budućnosti budemo držali i aktivno željeli da se na području bilo kojega
hrvatskog grada realiziraju takozvane zeleni zaštitni pojasevi, odnosno veliki broj
sportskih i rekeracijskih sadržaja, zelenih parkova i oaza tada možemo biti sigurni da
smo i fizički zapriječli divljanje u prostoru. Nažalost dobri prostorni i generalni planovi
nisu dovoljni. Potrebna je fizička zaštita i sanacija devastiranih područja kroz različite
„zelene“ aktivnosti i uvjete.

U tom smislu Rovinj razvija zajedno s Adris grupom takozvani južni zaštitini koridor
koji se proteže od Punta Corrente preko Škaraba i Cuvija na našin da isti postane i
sportsko rekreacijiski i kupališni i parkovni i golf centar sa gradskim sadržajima, bez
ograda, na korištenje svima. Sa istoka je već rovinjskim prostornim planom kroz
takozvane mediteranske krajolike i poljoprivredno zemljište u korištenju izvršen
zaštitni zeleni prsten. Preostaje sjever koji je značajno devastiran bespravnom
izgradnjom. Njega je potrebno dugoročno zaštiti u smislu razvoja nove rovinjske park
šume Punta križ – Valfaborso te posebne zaštite uvale Saline.

Gradovi Istre jedini su koji su u više navrata zatražili od mjerodavnih putem saborskih
zastupnika izmjenu Zakona o inspekcijama koja bi dozvolila gradskim komunalnim
redarima da barem izvan građevinskih područja mogu zaustaviti bespravnu izgradnjui
devastaciju vrlo visokim kaznama koja bi obeshrabrila takva ponašanja. U Rovinju u
ovom trenutku postoji 1000 objekata u poljoprivrednom zemljištu koji se iznajmljuju.
Nije ni čudo da dugogodišnji kvalitetni iskoraci u privatnom smještaju u centru grada
sada mogu biti ili već jesu ugroženi. Ovakva nelojalna konkurencija dugoročno
doprinosi čistoj degradaciji rovinjskog turizma, dugoročnom padu cijena/kvalitete i
svega onoga čemu se teži i stremi.

Nada umire posljednja…netko je rekao…Nadajmo se da će ovaj tekstić pomoći svima
u Hrvatskoj u većem razumijevanju održivosti, poštivanju prirode i prirodnih
bogatstava i napokon većem promišljanju o dobrobiti lokalne zajednice u cijelosti a
manje o vlastitim privatnim parcijalnim interesima.

» Smanji